Arquivo da tag: estratégia

No primeiro programa do ano, Paola Tucunduva fala sobre inovação e planejamento, dois temas super importantes para ajudar a enfrentar esse ano que será provavelmente de crise.
Saiba qual a ligação entre esses dois assuntos e entenda como isso pode ajudar a enfrentar esse ano de grandes desafios.

Você tem lucro ou só está pagando as contas? Você sabe quais são os maiores erros das pequenas empresas nas questões ligadas a finanças?
Nesta entrevista falamos sobre a importância da area financeira e o que fazer para se organizar melhor e ter controle sobre o seu resultado.

Edison Cunha*

Muitos autores já descreveram as turbulências por que passam as empresas, desde o momento de sua criação até a fase de maturidade profissional: crises de comunicação, informalidade, autonomia, delegação e burocracia estão presentes nos vários estágios de crescimento. É verdade que essas dificuldades afetam a rotina das organizações, mas também são uma oportunidade de mudança para quem se dispuser a repensar estratégias, flexibilizar modelos da gestão ou estabelecer novas alianças e parcerias.
O primeiro passo é diagnosticar com precisão a origem do problema. Algo relacionado a reclamações de clientes, por exemplo, pode estar vinculado a insatisfações com o atendimento ou com o produto/serviço. Identificada a causa, é preciso coragem e disposição para enfrentá-la e encontrar soluções. Não há receitas prontas! Ademais, providências abruptas e tomadas sem a devida análise nem sempre funcionam. A recomendação é envolver outros colaboradores, internos ou externos, e não deixar de fora aspectos-chaves da busca de soluções.
Definir metas e objetivos implica analisar as vendas, quantificá-las por categoria de produto/serviço, rever as margens operacionais e reorientar os esforços para os itens mais rentáveis. No médio prazo, a primeira providência é reunir informações sobre mercado, volumes de vendas, produtos/serviços, receitas, custos, concorrência, tendências, e partir para um planejamento que permita a melhor tomada de decisão sobre os rumos do negócio.
Elaborar um orçamento permite estimar despesas (fixas e variáveis), receitas de venda e investimentos. Um bom sistema de apropriação de custos constitui uma ferramenta importante para monitorar a saúde financeira da empresa. O acompanhamento, por meio de indicadores específicos de cada negócio, pode direcionar o curso das ações, determinando os investimentos que devem ser feitos ou indicando a necessidade de descontinuar algum produto ou serviço de baixa rentabilidade e aceitação.
Analisar a concorrência é importante, contrariando a cultura de muitas organizações de deixar que seu histórico de sucesso perpetue-se, fechando as possibilidades para novas ideias. Afinal, o mercado está em constante mutação e a concorrência se moderniza e também se torna bem-sucedida.
Fidelização de clientes depende de se manter próximo e atento ao seu comportamento. É preciso se desprender de crenças como “usamos a mesma abordagem há anos e, se ela funcionou no passado, também dará certo agora”, ou “entendemos nossos clientes e sabemos o que eles querem”. Seja qual for o momento da empresa, é imperativo estar próximo do cliente, ouvi-lo e estabelecer estratégias de fidelização e conquista.
Analisar a carteira de produtos ou serviços é a equação rentabilidade versus quantidade. Em geral, as organizações não têm um norte para orientar suas estratégias de venda. Um efeito disso é a manutenção de produtos que oferecem baixas margens, mas continuam sendo oferecidos apenas para privilegiar o faturamento em detrimento do resultado.
Há empresários mais cautelosos – que mantêm uma postura conservadora em época de crises, cuidando do caixa e administrando os recursos disponíveis –, assim como há aqueles mais arrojados – que enxergam novas oportunidades para investir, crescer e arriscar mais. O que é uma possibilidade real, desde que a empresa estruture-se para planejar essas ações.
Aí, sim, a crise se configura como uma oportunidade de transformar ineficiência em eficiência, de racionalizar e gerir melhor os recursos. O prêmio, para quem for capaz de levar a cabo as reformas e a reorganização necessárias, certamente mostrará que o empenho na solução valeu a pena.

Edison Cunha é engenheiro, especialista em estratégia
e estruturação de negócios
da TG&C –Trevisan Gestão e Consultoria

A Comissão das Nações Unidas sobre Desenvolvimento, ao término de dez dias de reuniões em Nova Iorque, nos Estados Unidos, enfatizou, em 16 de fevereiro último, a necessidade de os países oferecerem à população mais pobre as condições necessárias para a superação da miséria. Em termos práticos, isso significa a realização de programas de renda mínima, educação, saúde, empregos e moradia digna para os que ainda estão alijados dos benefícios da economia.

O desafio é imenso, considerando os números apresentados: um bilhão de pessoas, ou cerca de 15% da população mundial, continuam lutando para ultrapassar a linha da pobreza. Nesse sentido, corre-se contra o tempo, pois em 2015 extingue-se o prazo para a solução desse problema, no âmbito dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio. Embora 600 milhões de pessoas tenham vencido a miséria desde 1990, dificilmente haverá sucesso na meta em tão curto prazo, em especial se levarmos em conta a persistência da crise econômica internacional.

A situação é ainda mais grave ante os dados de relatório apresentado no encontro, revelando que 80% da população do Planeta estão sem acesso adequado à proteção social. Com isso, como as nações poderão oferecer aos que vivem na pobreza as ferramentas capazes de melhorar sua situação? Há respostas pontuais a essa questão. Uma das mais eficientes foi dada pelo Brasil, conforme reitera novíssimo estudo do Banco Mundial sobre as desigualdades.

O relatório indica que no Brasil 22 milhões de indivíduos deixaram de ser pobres entre 2003 e 2009. Em nosso país, segundo o organismo financeiro multilateral, o índice de desigualdade social cresceu ao longo dos anos 1970 e 1980, batendo um recorde negativo global em 1989: 0.630 no índice de Gini. Pouco mudou na década de 1990. No entanto, entre 2002 e 2009, a renda dos 10% mais pobres começou a crescer 7% ao ano (quase três vezes mais do que a média nacional), enquanto a dos 10% mais ricos subia apenas 1,1%. Nesse período, a população brasileira beneficiou-se de empregos mais bem pagos, de programas de transferência de renda e de um gasto maior na educação básica.

Os autores do estudo salientam a importância de programas como o “Benefício de Prestação Continuada” (pago aos mais velhos) e o “Bolsa Família” para o sucesso do movimento de inclusão social. Porém, enfatizam que empregos e salários foram os principais responsáveis pela maior parte da queda na desigualdade. Portanto, é imprescindível manter o crescimento econômico, estimular os investimentos produtivos e realizar as reformas necessárias para a modernização e sustentabilidade de nossa economia, de modo que tenhamos menor carga tributária, menos burocracia, infraestrutura adequada e segurança jurídica para os negócios.

Caso não consigamos realizar tais lições, dificilmente teremos sucesso na complementação do processo de erradicação da miséria, que ainda atinge 16 milhões de brasileiros. O pior é que correremos o risco de um retrocesso, a exemplo do que acontece em vários países nos quais a crise econômica tem ceifado empresas, empregos e proteção social. No Brasil, conseguimos uma conquista histórica. Não podemos perdê-la pela mera incapacidade de resolver velhos problemas.

 

Antoninho Marmo Trevisan
Presidente da Trevisan Escola de Negócios, membro do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo e do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social da Presidência da República.

Revista  IstoÉ

Há dois anos publiquei aqui uma coluna intitulada Diagnóstico Errado. Afirmava que é equivocada a ideia de que as dificuldades da indústria brasileira vem de um real excessivamente valorizado. Baseado nesse diagnóstico errôneo, o governo promoveu uma forte desvalorização da taxa de câmbio no ano passado. Os resultados? A produção industrial caiu 2,7% em 2012, e com o encarecimento dos produtos importados, a inflação de janeiro foi a mais alta desde 2005.

Nos últimos nove anos, a produção da indústria no Brasil cresceu em sete e caiu em dois, 2009 e 2012, os únicos anos em que a taxa de câmbio média se desvalorizou. Se o problema é a cotação do real, por que a indústria sofre exatamente quando o problema diminui? Porque a valorização do câmbio – ainda que efetivamente aumente os desafios para a indústria – não é a causa original de suas dificuldades, mas sim consequência dos mesmos processos globais que tem causado tais dificuldades.

A primeira, causada pela migração da industria global para a China em função de custos de mão de obra menores, começou após a entrada dos chineses na Organização Mundial do Comércio no final de 2001. Desde então, a produção da indústria chinesa triplicou, a brasileira cresceu menos de 30%, ainda assim um ótimo resultado quando comparado à indústria dos países ricos, que encolheu.

A segunda é a própria  crise econômica dos países desenvolvidos desde 2008. Uma consequência inevitável da necessária reversão do excesso de endividamento que provocou tal crise foi o consumo crescendo menos nos países ricos e mais nos emergentes. Com a expansão do crédito e da renda no Brasil, as vendas do varejo cresceram mais do que a produção da nossa indústria em todos os anos desde 2004. Da mesma forma, a queda da renda e do crédito nos países desenvolvidos desacelerou as vendas internas. Isto gerou capacidade ociosa e forçou a indústria deles a redirecionar uma parte crescente da produção para os países onde o consumo está crescendo, os emergentes, incluindo o Brasil.

Estes fatores adversos não vão mudar tão cedo e há pouco que possamos fazer para neutralizá-los direamente, sem causar efeitos colaterais mais nocivos que eles próprios, como mostra a mal sucedida tentativa de ajudar a indústria desvalorizando o real, que aliás parece estar sendo abandonada.

Não significa que não possamos ou não devamos fortalecer nossa indústria. Muito pelo contrário. Além das dificuldades causadas pela conjuntura externa, todos os setores da economia brasileira enfrentam obstáculos estruturais.  A solução para infraestrutura ruim, impostos excessivos, mão de obra mal preparada, burocracia e tantos outros problemas está em nossas mãos, particularmente nas mãos do governo.

Oferecendo isenções tributárias temporárias a alguns subsetores industriais e medidas protecionistas a outros, o governo divide e cala nossos industriais, mas não elimina gargalos estruturais. Em alguns casos, até os agrava. Encarecer a importação de componentes, por exemplo, além de aumentar o preço para os consumidores, piora a situação dos subsetores que os utilizam.

Enquanto o setor privado brasileiro não se unir e exigir do governo um corte brutal de gastos e desperdicios, que permita a redução de impostos e libere recursos para mais investimentos em infraestrutura e educação, as dificuldades da indústria não vão passar. Faço eco a um dos mais famosos gritos de protesto de Marx e Engels: industriais do Brasil, uni-vos!

 

 Ricardo Amorim
Economista, apresentador do programa Manhattan Connection da Globonews e presidente da Ricam Consultoria.

 

 

Neste programa Paola Tucunduva fala com Joelma Francisco, gerente sênior de expansão da contém 1g.
Ela fala sobre as mudanças estratégicas e posicionamento da marca.
A contém 1g é uma empresa acostumada a mudanças. Com seu início em confecções de moda, se despertando
para o mundo dos perfumes, iniciando com venda porta-à-porta até o auge atual das lojas do segmento
de maquiagem, algo fino e de requinte com um posicionamento maior para venda.

Parte 2

O título acima tem um lado sarcástico. ‘Estratégia’ é um dos conceitos mais falados e menos aplicados no mundo dos negócios. E nisso a expressão ‘gestão do conhecimento’ não fica muito atrás. Acontece que são dois elementos importantes demais para serem tratados apenas na base das frases de efeito, e iniciativas nessas áreas exigem uma série de esforços para realmente serem dignas do nome.

A começar pela estratégia: todos reconhecem a importância de um direcionamento estratégico claro para o negócio e do “alinhamento estratégico” de toda a organização. Expressões como “este projeto é estratégico” ou “este cliente é estratégico”, muito ouvidas nos almoços e nas reuniões, refletem um uso por vezes superficial, por outras totalmente equivocado do termo.

Em menor proporção, porém crescentemente, o mesmo acontece com a gestão do conhecimento. Diversas organizações enxergam não só que práticas efetivas de gestão do conhecimento são essenciais para seu desempenho presente e futuro, mas também que isso exige uma estratégia específica.

Porém, apesar dessa percepção, o que se encontra na prática dessas organizações são:

  • Enunciados estratégicos vagos e pouco mobilizadores na forma de “visão” e “missão”;
  • Definições de rumos e escolhas estratégicas mal comunicadas e vagamente compreendidas e adotadas pelas equipes;
  • Atuação das diversas áreas pautadas por agendas pouco ou nada conectadas à estratégia;
  • [Deseja complementar esta lista? Contribua no campo “Comentários”, abaixo.]

Essa distância entre a percepção de importância da estratégia e sua utilização efetiva como método de gestão gera implicações para a gestão do conhecimento:

  • Dificuldade de entendimento sobre como o conhecimento contribui para o negócio e para a execução da estratégia organizacional;
  • Falta de clareza sobre como definir uma estratégia específica para a gestão do conhecimento e definir responsabilidades pela implementação dessa estratégia.

São dificuldades comuns e sua superação não chega a ser complexa, porém é de execução trabalhosa. Como todo trabalho de definição estratégica, a elaboração de uma estratégia de gestão do conhecimento é um processo de construção. A estratégia pode ser elaborada de forma linear, montando blocos até formar um todo; ou ser formada como resultado de um processo emergente (há farta literatura sobre esses métodos). E sempre deve ser considerada uma referência – não uma estrutura rígida, mas sim um norteador dinâmico e flexível, que deve deixar espaço para a flexibilidade, para ajustes táticos e para a criatividade.

Isso vale tanto para o negócio como um todo quanto para a gestão do conhecimento, que para ser efetiva deve contar com direcionadores estratégicos específicos. Isso vai exigir:

  • Estabelecer diálogos estratégicos com lideranças de várias áreas da organização, visando aprofundar a compreensão da estratégia organizacional e suas implicações; e a partir daí traduzi-la em desafios de conhecimento;
  • Conduzir novos diálogos estratégicos, a partir dos desafios de conhecimento identificados, visando elaborar diretrizes específicas para a estratégia de GC;
  • Promover novas rodadas de diálogo para desenhar os desdobramentos dessas diretrizes em iniciativas e processos específicos de GC.

Como todo trabalho verdadeiramente estratégico, não tem atalho. O desenvolvimento de uma estratégia de gestão do conhecimento exige uma abordagem sistêmica, visão de longo prazo e participação de pessoas com diversidade de pontos de vista, além de poder ou influência nas decisões da organização. Simples? Não. Necessário? Sim. Vale o esforço? Não tenha a menor dúvida! Sem sarcasmo.

*Beto do Valle [Roberto do Valle] é sócio diretor da Terraforum Consultores Associados, Atua em gestão do conhecimento, educação corporativa, estratégia e inovação. Tem sólida experiência como executivo nas áreas de marketing, planejamento estratégico e desenvolvimento humano. Twitter: @BetoDoValleTF

[Texto publicado originalmente no Blog TerraForum: http://www.terraforum.com.br/blog, gentilmente cedido para reprodução.

O site da revista Exame listou quatro sinais que podem mostrar que a sua idéia não tem tanto potencial como você empreendedor acredita.

Para David Kallás, professor de Estratégia do Insper, existem quatro perguntas essenciais para medir o quanto a sua ideia é boa. “A primeira é se sua ideia é realmente útil. A segunda é se o seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores. A terceira é se você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar com o preço que definiu e, por fim, como vai fazer para entregar a um custo adequado e ainda ter lucro. Para ser comercialmente viável, precisa ter as quatro coisas”, explica.

Veja a matéria na íntegra AQUI!!

Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors (1980), de Michael E. Porter

Por três décadas, este livro de Michael Porter tem sido o ponto de partida para os administradores que querem maximizar o lucro de sua empresa em um mercado competitivo. O professor da Harvard Business School lista cinco forças competitivas básicas, que condensam e simplificam a complexidade da indústria e são tão relevantes hoje quanto em 1980. Com ferramentas passo a passo para ajudar os gestores a selecionar novas indústrias e a prever como o mercado evoluirá, Porter lista três fatores competitivos básicos: custo, diferenciação e foco.

Fonte: Época Negócios